Đừng quên, Văn hóa doanh nghiệp (trong đó các giá trị cốt lõi là điều không thể thiếu) là cái các thành viên NHÌN THẤY, NGHE THẤY và TIN TƯỞNG vào. Nếu công ty bạn chưa có giá trị cốt lõi thì lấy gì để "truyền" cho nó "thông"? "truyền" cho nó "đạt"? "vận" cho nó "động"?
Câu chuyện số 1
Một hôm, chủ tịch James Burke của Johnson&johnson triệu tập tất cả giám đốc bộ phận và nhân viên để hỏi liệu có nên gỡ tất cả các khẩu hiệu và giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp được treo trên những bức tường không?
Cả công ty tranh luận sôi nổi và cuối cùng các giá trị ấy vẫn được giữ lại. Điều khác biệt là bây giờ, cả công ty đã hiểu và thấy các giá trị ấy không hề mơ hồ hay hình thức, ngược lại, chúng giúp họ có Chung ngôn ngữ, Chung tầm nhìn, Chung vận mệnh. Sự gắn kết đã được nâng cao.
Nhiều năm sau đó, các giá trị mà cả công ty cam kết này đã góp phần giúp họ vượt qua cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử công ty trong vụ ngộ độc chết người Ty.ne.nol.
CREDO OF JOHNSON & JOHNSON là văn bản về văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp này được công bố rộng rãi và trên trang web của họ.
"Chúng ta tin rằng trách nhiệm trước nhất của công ty là đối với các bác sĩ, y tá, và bệnh nhân; với những người cha, người mẹ và tất cả khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của chúng ta. Để đáp ứng nhu cầu của họ, mọi điều chúng ta làm đều phải đạt chất lượng cao. Chúng ta cần không ngừng cố gắng giảm chi phí để duy trì giá cả hợp lý. Các yêu cầu của khách hàng phải được phục vụ kịp thời và chính xác."
Bốn đoạn sau cũng tiếp tục tương tự, mô tả mối quan hệ với mỗi nhóm người liên quan theo thứ tự ưu tiên như sau: (1) khách hàng, (2) nhân viên, (3) cộng đồng và (4) cổ đông công ty.
Công ty đã làm điều không tưởng là quyết định rút hết các sản phẩm loại này đang được bán trên thị trường và thay bằng các sản phẩm mới được bảo vệ tốt hơn để tránh sự can thiệp từ bên ngoài.
Chỉ trong vòng 5 tháng kể từ sau thảm họa, Johnson & Johnson đã lấy lại 70% thị phần so với thời điểm trước đó. Công ty còn khẳng định được hình ảnh của thương hiệu trong mắt công chúng và cả nội bộ.
Đừng quên, Văn hóa doanh nghiệp (trong đó các giá trị cốt lõi là điều không thể thiếu) là cái các thành viên NHÌN THẤY, NGHE THẤY và TIN TƯỞNG vào. Nếu công ty bạn chưa có giá trị cốt lõi thì lấy gì để "truyền" cho nó "thông"? "truyền" cho nó "đạt"? "vận" cho nó "động"?
Câu chuyện số 2
Tạo nên "những chiến binh thần thánh"
Những ngày tháng 8/2021, quân phiến loạn Ta.li.ban đang tiến gần đến thủ đô Kabul của Afghanistan, người Mỹ đang co cụm và sớm rời đi. Cách đây 32 năm, 1 trong 2 siêu cường của thế giới là Liên Xô cũng chịu cùng số phận. Đâu là điểm chung của 2 thất bại này: tầm nhìn của các bên tham chiến. Phía Afghanistan, (dù không ủng hộ Ta.li.ban nhưng cũng phải nói) họ chiến đấu đến lúc lấy lại đất nước của mình, nên cuộc chiến kéo dài bao nhiêu lâu, mất bao nhiêu người và nguồn lực không quan trọng. Phía bên kia là một quân đội mà người lãnh đạo có nhiệm kỳ, và mục tiêu là có giới hạn.
Các doanh nghiệp ngày nay cũng đang tham gia một cuộc chiến. Nếu sứ mệnh (chữ chính xác phải là vision) của một doanh nghiệp là trở thành số 1 trên thị trường thì khi đạt được điều ấy, doanh nghiệp sẽ tồn tại vì điều gì? Vision của một doanh nghiệp - điều vì nó doanh nghiệp tồn tại - sẽ tác động đến văn hóa doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để thực hiện điều đó.
"Văn hóa là vũ khí tối thượng của doanh nghiệp vì nó không thể bị đối thủ copy được". Hình ảnh mà người lãnh đạo Huawei là ông Nhiệm Chính Phi muốn mỗi thành viên của tổ chức này thấm nhuần khi làm việc đó là văn hóa sói. Không bao giờ đối thủ chạy chậm lại để đợi bạn chạy ngang với họ "cho vui", cũng chẳng bao giờ các công ty lớn dừng lại để nhường thị phần cho bạn, bạn phải tự mình giành lấy thị trường. Các công ty lớn đi trước như những con sư tử, Huawei đi sau như những con sói. Sư tử mạnh hơn sói nhưng sói đi thành đàn, quyết liệt, kỷ luật và không bao giờ bỏ cuộc vì thế sói sẽ chiến thắng. Văn hóa Huawei xoay quanh 4 đặc điểm lớn:
1. Lấy khách hàng làm đầu: Khi Libya nội chiến, người ta chạy đi, người Huawei ở lại để đảm bảo liên lạc cho khách hàng dù là chính phủ hay quân phiến loạn. Ai thắng thì Huawei cũng ở đó bên khách hàng mình.
2. Nhân viên tận tụy: Huawei đưa ra văn hóa "nệm" (mang đệm đến văn phòng để ngủ), góp phần hình thành văn hóa 996 (9h sáng đến 9h tối, 6 ngày 1 tuần) phổ biến ở Trung Quốc hiện nay. Các bạn đừng ngạc nhiên khi các lãnh đạo của Huawei họp cuối ngày vào 8h tối khi công việc văn phòng đã tạm lắng lại, cuối tuần thì đi chơi golf, mở rộng quan hệ với khách hàng.
3. Tư duy dài hạn: Khi khách hàng ở Trung Đông gặp vấn đề với việc chuột cắn cáp viễn thông. Huawei coi đó là vấn đề của mình và đầu tư nghiên cứu giải quyết vấn đề. Sau đó toàn bộ thị trường Trung Đông đã coi Huawei là một nhà cung cấp được tin cậy.
4. Quyết định thận trọng. Các lãnh đạo của Huawei không để mình bị đặt vào tình trạng bị ép phải quyết định nhanh.
4 giá trị cốt lõi được lựa chọn đó là:
Sự trung thực
Không ngừng học hỏi
Sáng tạo
Công bằng, đúng đắn.
Điều mà Huawei đạt được ngày nay là bảo vệ được chủ quyền quốc gia trong lĩnh vực viễn thông và cho thấy vị trí của một thương hiệu Trung Quốc trên quy mô toàn cầu. Cái vision ấy là cơ sở tạo nên một văn hóa doanh nghiệp vững chãi, tạo nên những chiến binh có sức chiến đấu không mệt mỏi, góp phần tạo nên kỳ tích của một doanh nghiệp đi sau, về trước .
Vision, mission của doanh nghiệp bạn là gì? Đã được ánh chiếu như thế nào trong brand promise và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp bạn?
Câu chuyện số 3
Tạo nên trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng và định hướng hành xử, ứng xử của tất cả các thành viên vì mục tiêu chung.
Vào thời đại mà các sản phẩm dịch vụ càng ngày càng giống nhau, chất lượng của trải nghiệm khách hàng không chỉ làm khách hàng hài lòng, muốn quay lại mà còn có thể khiến thông tin tích cực về công ty lan truyền một cách thuyết phục và tự nhiên (earned media).
Zappos làm người ta khâm phục với sự tận tình, sẵn lòng giúp khách hàng mua được đôi giày họ mong muốn, ngay cả không phải trên trang web của công ty.
Southwest được ca ngợi khắp nơi khi có một phi công dừng chuyến bay 15 phút để đợi 1 hành khách có tuổi đến sân bay muộn, đến thành phố khác chia tay đứa cháu đang hấp hối của ông.
Một manager của Amazon yêu cầu nhân viên gom cả nghìn cái iphone ở các cửa hàng bán lẻ để ship đến cho các khách hàng đã đặt hàng vào dịp Giáng Sinh mà Apple lại lỡ hẹn không giao kịp được.
Họ khó có thể làm được điều ấy nếu trong văn hóa doanh nghiệp của Amazon không có dòng chữ "muốn trở thành công ty quan tâm đến khách hàng nhất thế giới"; trong văn hóa của Southwest không có chữ "Wow Our Customers"; trong văn hóa Zappos không có dòng "cung cấp dịch vụ tuyệt vời, mạo hiểm, sáng tạo".
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng để xây dựng trải nghiệm doanh nghiệp muốn mang đến khách hàng. Bộ giá trị cốt lõi ánh xạ của lời hứa thương hiệu mang đến cho khách hàng. Trải nghiệm tuyệt vời mà tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới Accor mang đến cho khách hàng được định hình bằng 6 giá trị cốt lõi (được điều chỉnh, bổ sung, chứ không thay đổi hoàn toàn, sau 1 thời gian từ 5 đến 10 năm):
1. Đam mê phục vụ: đặt khách hàng vào vị trí trung tâm
2. Tinh thần chinh phục: không bao giờ dậm chân tại chỗ, tự hài lòng với chính mình.
3. Tin tưởng: xây dựng môi trường làm việc mà mọi người có thể tin tưởng vào nhau.
4. Tôn trọng. Điều này đặc biệt quan trọng trong môi trường du lịch, khách sạn nơi người ta chào đón khách hàng và dành 10 tiếng mỗi ngày với những người mọi lứa tuổi, đến từ mọi nền văn hóa, màu da, tôn giáo.
5. Đổi mới: khả năng dự báo, sự linh hoạt. Ở Accor có một câu rất hay để khuyến khích sự đổi mới và dám nghĩ, dám làm đó là ai cũng có thể mắc sai lầm nhưng không được mắc 2 lần cùng 1 lỗi.
6. Hiệu quả bền vững: tính đến lợi ích lâu dài.
Ở một số công ty, các giá trị cốt lõi được "pha loãng" thành code of conduct - sổ tay hành xử, ứng xử. Có công ty duy trì cả hai - cả giá trị cốt lõi và sổ tay hành xử, ứng xử. Có công ty như Netflix gọi giá trị cốt lõi là The Seven Aspects of our Culture rồi giải thích thành các thái độ và kỹ năng cần phải có trong tài liệu code of conduct.
Giá trị cốt lõi như vậy đóng vai trò như cái khung để định hướng, điều chỉnh, hướng dẫn, kiểm soát hành vi của tất cả thành viên của tổ chức.
Câu chuyện số 4
Ngoài kết quả kinh doanh là những thứ có thể đo đếm bằng các con số nhưng để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp còn cần nhiều hơn thế: đó là ý thức để thực hiện lời hứa của thương hiệu, sự chuyên tâm để hoàn thành nhiệm vụ, sự quan tâm đến khách hàng, cách hành xử giữa đồng nghiệp với nhau và với khách hàng, động lực trong công việc và sự phát triển cá nhân của các nhân viên…
Dựa trên 6 chiều kích của một tổ chức, theo CSCI way, các giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp phải giúp các thành viên xác định được :
Điều quan trọng – Là cái mọi hoạt động, suy nghĩ của các thành viên cần hướng tới. Trong nhiều trường hợp, đó chính là tag line- slogan của doanh nghiệp.
Tư duy – là cách nghĩ của mọi thành viên khi nhìn về tương lai, nhìn vào công việc, nhìn khó khăn – thuận lợi. Là cách nghĩ khi tiếp cận vấn đề phải giải quyết.
Vận hành – là điều mọi thành viên phải thể hiện được trong hành động của mình. Từ người thấp nhất trong mắt xích đến người cao nhất.
Đo lường – Từ việc biết điều gì là quan trọng nhất với tổ chức, xác định chỉ số cần đo lường là gì. Định tính, định lượng hay tác động chiến lược. Ở những thời kì khác nhau, một tổ chức có thể dùng những thước đo khác nhau.
Nhân tố chủ chốt – Là điều cần đặc biệt chú ý trong quá trình làm việc, triển khai các công việc cụ thể. Điều mà thiếu nó, thành công không trọn vẹn.
Nhân tố sống còn – Là điều không thể không chú ý đến khi hành xử, ứng xử. Là giá trị mà nếu đi ngược lại điều này doanh nghiệp/tổ chức sẽ không thể tồn tại. Là cái tạo động lực cho mỗi thành viên, không thể bỏ cuộc.
Soi chiếu thực tế mà công ty hoạt động trong đó từ lăng kính này, ta sẽ có bộ 6 giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Để thống nhất cách hiểu, cách hành động trong toàn công ty, cần phát triển 6 giá trị này thành 36 điều cần nhớ, tuần tự theo hình ngôi sao 6 cánh nói trên, để trở thành một dạng reference.
Như vậy, ngoài 3 cái đã nói trong những note trước, giá trị cốt lõi có thể được dùng như:
1. Khung định hướng hành xử, ứng xử mọi nơi, mọi lúc với mọi thành viên trong doanh nghiệp.
2. Khung tham chiếu để ra quyết định, nghiên cứu, phát triển sản phẩm, các hoạt động marcom.
3. Khung đánh giá sản phẩm dịch vụ.
4. Đào tạo định hướng cho thành viên mới.
5. Khung đánh giá, điều chỉnh và định hướng cho nhân viên.
6. Giúp các thành viên định hướng sự phát triển cá nhân của mình.
7. Thống nhất cách nghĩ, cách hiểu, cách hành động trong tổ chức để sẵn sàng cho những sự thay đổi, điều chỉnh. Câu hỏi là, xác định xong thì làm gì để đưa vào thực tế?
1. Văn bản hóa các giá trị cốt lõi. Thiết kế thành một biểu tượng dễ nhận ra để “đóng đinh” vào tâm trí của đối tượng công chúng mục tiêu.
2. Quy hoạch hệ sinh thái truyền thông nội bộ online, offline và xác định cơ chế vận hành, hệ thống content cố định và không cố định.
3. Tiến hành launching - đào tạo trên quy mô toàn công ty
4. Đưa vào các cuộc họp của ban giám đốc như một nội dung quan trọng với sự phát triển của doanh nghiệp
5. triển khai các hoạt động truyền thông nội bộ khác trên tất cả các kênh (từ bản tin hàng tuần, facebook group nội bộ đến tv, radio nội bộ, team building, year end party đến các game có thưởng hàng tuần, hàng tháng,…)
6. Dùng 6 giá trị cốt lõi như một reference trước khi ra quyết định.
Một vài note vắn tắt khó có thể nói hết được những điều ẩn chứa trong một chủ đề phức tạp như Văn hóa doanh nghiệp và truyền thông nội bộ. Xin chia sẻ cùng các bạn trong group một cách tiếp cận để cùng suy nghĩ và có những thay đổi để VHDN và TTNB được đánh giá đúng vị trí và giá trị của nó.
Tác giả: Nguyễn Đình Thành
.jpg)
.jpg)
